從醫(yī)生升任科主任，這四種角色變化要注意

從醫(yī)生升任科主任，這四種角色變化要注意

國內(nèi)很多公立醫(yī)院已經(jīng)開始實行科主任競聘制度，應(yīng)該說體現(xiàn)了公平公正的做法。不過，在目前的公立醫(yī)院內(nèi)部，仍然以學(xué)術(shù)或技術(shù)作為選拔科主任的主要因素，學(xué)而優(yōu)則仕。往往很多主任在管理方面缺乏相關(guān)知識，更缺乏管理經(jīng)驗。如果該主任已經(jīng)參與了科內(nèi)的管理項目，大家都還比較熟悉，但如果這個主任是從其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)空降來的，那么管理起來就沒那么容易了。

從專業(yè)明星到管理一個團(tuán)隊、到領(lǐng)導(dǎo)一個科室，科主任要逐步為醫(yī)院的經(jīng)營負(fù)責(zé)，還要為整個科室人員負(fù)責(zé)，包括醫(yī)生、護(hù)士等。這個時候，許多科主任會進(jìn)退維谷，因為自身專業(yè)放不下，還要管理那么多人和事。那么尤其對于一個新上任的科主任，就需要注意以下四種角色變化，才能快速勝任.

首先是從專業(yè)人士到管理人士的轉(zhuǎn)變

很多醫(yī)生升職后，責(zé)任范圍變得更廣泛，來自各方壓力，主任傾向留在職能舒適區(qū)，即和原來做醫(yī)生沒什么兩樣。這種反應(yīng)可以理解的，畢竟該醫(yī)生還是某領(lǐng)域的專家，對醫(yī)院來說還是有價值的。不過，光專注在自己的領(lǐng)域可不能管理科室，因此，挪出足夠的精力來看整個科室的運營變得非常重要。

“足夠”的精力如何衡量？

即科主任不僅能做出有利于醫(yī)院、科室發(fā)展的決策，還可以評估團(tuán)隊里的人才。為了兼顧做到這兩點，他們需要意識到，科室是否已制定了標(biāo)準(zhǔn)的考核體系，即滿足醫(yī)院的各項指標(biāo)，還能對各級醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行評估。

通俗的說，就是搞個研究，也得先定課題吧。

其次是從研究分析到資源整合的轉(zhuǎn)變

科學(xué)家往往非常內(nèi)斂，對專業(yè)要求高，對數(shù)據(jù)、細(xì)節(jié)敏感，用一個詞描述他們的工作就是廢寢忘食。而管理者需要耳聽八方，眼觀六路，收集各種信息，了解不同人的想法，才能有效的做出良好的判斷。

譬如科室的發(fā)展。把自己擅長的領(lǐng)域做大做強(qiáng)，當(dāng)然沒有什么絕對的錯誤。這樣一來，容易造成其他治療領(lǐng)域的薄弱或缺失。最典型的就是目前試運行的DRG付費，CMI的高低反應(yīng)了科室的整體實力，那么關(guān)注權(quán)重/分值高的疾病分組就是科主任該考慮的。

再譬如人員招聘和培養(yǎng)。既要滿足各專家的需求，還要加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，科主任的工作則是管理與整合職能團(tuán)隊的集體能力，來解決重要的問題。科主任既要能夠分析業(yè)務(wù)，又要懂得如何進(jìn)行權(quán)衡，同時也要知道該如何解釋決策的理由。最好的方法就是做出決定，再從結(jié)果中學(xué)習(xí)。

第三，從行軍打仗到戰(zhàn)略謀劃的轉(zhuǎn)變

科主任在最初上任的幾個月，沉浸在了處理各種繁雜的具體細(xì)節(jié)中。做各種決策是非常誘人的：工作非常具體，而且還都有立竿見影的效果，不過久而久之便迷失了自己。這其中的問題是，他必須放棄很多瑣事，騰出一些時間和精力，來關(guān)注更高層次的事務(wù)。更籠統(tǒng)地說，科主任需要采取戰(zhàn)略思維。

譬如：

醫(yī)院績效考核發(fā)生了變化，對于科室管理該有哪些改變？

醫(yī)院開始重視預(yù)算管理了，科室未來發(fā)展會哪些影響？

醫(yī)院對科室成本管理要求更高了，從哪些地方可以精簡？

以上這些問題都涉及科室的醫(yī)生、護(hù)士，該如何布置任務(wù)、解決思想顧慮？

當(dāng)然能力更強(qiáng)的科主任，還可以關(guān)注到更大范圍的影響，包括醫(yī)療環(huán)境變化，政策的發(fā)布，競爭對手的做法，合作伙伴的訴求，當(dāng)然財務(wù)指標(biāo)的變化是非常關(guān)鍵的。

毫無疑問，戰(zhàn)略思維跟其它技能一樣，都可以通過訓(xùn)練來提高。如果醫(yī)院不采取明確的政策來發(fā)掘戰(zhàn)略思想家，也不給予一定程度的保護(hù)，那么，“適者生存”原理就會讓他們在發(fā)展過程中逐步淘汰。

最后：從對內(nèi)到對外的轉(zhuǎn)變

在沒有成為科主任前，醫(yī)生更多的精力在自己的治療領(lǐng)域，就算去其他醫(yī)院、科室會診，也是偶爾為之，不是和其他科室經(jīng)常打交道。哪怕有競爭，也是科室內(nèi)的同事，一旦成為科主任就不一樣了。現(xiàn)在，科主任需要花很多時間與科室、醫(yī)院以外的團(tuán)體打交道，其中包括輔助科室、行政科室、行業(yè)協(xié)會等，還有其他非業(yè)務(wù)領(lǐng)域的，包括醫(yī)保、媒體、各種非政府組織。

在對外交流中，科主任需要會使用外交工具，例如溝通、談判、說服、沖突管理、建立聯(lián)盟等，來塑造外在的環(huán)境，以支持他們達(dá)成戰(zhàn)略目的。在這個過程中，有可能需要和競爭對手合作。放眼于更長遠(yuǎn)的發(fā)展，科主任需要懂得如何權(quán)衡利弊，有條不紊的推進(jìn)自己的方案。一個重大項目的推進(jìn)，可能需要數(shù)年才見成效。

隨著科主任任命通知的發(fā)布，醫(yī)生轉(zhuǎn)變?yōu)榭浦魅危馕吨I(lǐng)導(dǎo)者的一舉一動都會產(chǎn)生重大影響。一旦進(jìn)入醫(yī)院管理層，科主任的影響力就會被放大，因為每個人都想從他們身上探尋愿景，得到啟發(fā)以及尋找“正確”行為和態(tài)度的線索。科主任對下屬的觀點多一些包容，來減輕這方面可能的負(fù)面影響。畢竟，他們不久之前也是以下屬身份，根據(jù)上司的行為而決定各種推斷的。